Artykuły na blogu

Dlaczego globalne organizacje zajmujące się sprzedażą bezpośrednią w końcu przerastają swoją infrastrukturę

Obserwacje z praktyki dotyczące złożoności operacyjnej, presji modernizacyjnej oraz kierunków technologicznych, które firmy zaczynają rozważać.

W całej branży sprzedaży bezpośredniej coraz więcej firm osiąga podobny punkt zwrotny w swojej działalności. Objawy pojawiają się zazwyczaj stopniowo, ale wszystkie wskazują na jedną rzecz: firma przerosła strukturę, która dotychczas wspierała jej działalność.

Objawy często wyglądają następująco:

• Obliczenia Komisji zaczynają trwać dłużej
• Operacje rynkowe oddalają się od siebie
• Generowanie raportów ulega opóźnieniu lub staje się niespójne
• Doświadczenia związane z handlem elektronicznym sprawiają wrażenie oderwanych od rzeczywistości
• Oczekiwania użytkowników urządzeń mobilnych przewyższają możliwości platform
• Utrzymanie infrastruktury pochłania więcej energii wewnętrznej niż wprowadzanie innowacji

Pojedynczo problemy te mogą wydawać się łatwe do opanowania. Jednak w ujęciu zbiorczym wskazują one na coś głębszego. Niedawne rozmowy z międzynarodowymi organizacjami zajmującymi się sprzedażą bezpośrednią ujawniły wiele dokładnie takich samych schematów. Chociaż każda firma jest wyjątkowa, pewne kwestie operacyjne stają się niezwykle powszechne.

W niniejszym artykule omówiono kilka z tych sygnałów, przyczyny ich pojawiania się oraz strategie modernizacji, które wiele organizacji rozważa obecnie.

Sygnał operacyjny nr 1: Opóźnienia w rozpatrywaniu zleceń

Jednym z najczęściej wskazywanych przez organizacje problemów operacyjnych jest opóźnienie w wypłacie prowizji.

Kierownictwo często wskazuje na sytuację, w której obliczenia wynagrodzeń wymagają znacznego czasu przetwarzania w okresach największego natężenia pracy. Ogranicza to dostępność danych w czasie rzeczywistym dla pracowników terenowych i powoduje poważne wewnętrzne zatory.

Wyzwanie to staje się coraz powszechniejsze, ponieważ:

• Plany wynagrodzeń stają się coraz bardziej złożone
• Organizacje rozszerzają swoją działalność na rynki międzynarodowe
• Struktury wypłat ulegają dywersyfikacji
• Wzrost wolumenu transakcji
• Starsze systemy nadal opierają się na modelach przetwarzania nocnego lub wsadowego

W przeszłości wiele platform sprzedaży bezpośredniej opierało się na zaplanowanych przedziałach czasowych przetwarzania danych, a nie na wglądzie w dane w czasie rzeczywistym. Model ten zasadniczo nie odpowiada współczesnym oczekiwaniom pracowników terenowych.

Obecnie dystrybutorzy oczekują:

• Wgląd w prowizje niemal w czasie rzeczywistym
• Raporty dostępne na urządzeniach mobilnych
• Przejrzyste śledzenie wypłat
• Natychmiastowy wgląd w wyniki

W związku z tym organizacje rozważające modernizację analizują:

• Architektury scentralizowanych prowizji
• Modele przetwarzania sterowanego zdarzeniami
• Zunifikowane silniki wynagrodzeń
• Warstwy raportowania w czasie rzeczywistym
• Skalowalna infrastruktura API

Celem operacyjnym nie jest jedynie przyspieszenie obliczeń. Chodzi o przywrócenie zaufania, przejrzystości i sprawności działania w całej strukturze terenowej.

Sygnał operacyjny nr 2: Rozwój na wielu rynkach powoduje fragmentację

Kolejnym powracającym tematem w międzynarodowych organizacjach zajmujących się sprzedażą bezpośrednią jest fragmentacja rynku.

W miarę jak firmy rozszerzają swoją działalność na rynki międzynarodowe, wiele z nich samodzielnie opracowuje procedury dostosowane do poszczególnych regionów, zlokalizowane procesy oraz rozwiązania dostosowane do konkretnych rynków. Początkowo zapewnia to elastyczność. Z czasem jednak staje się źródłem poważnych problemów.

Takie lokalne podejścia często prowadzą do:

• Niespójne standardy operacyjne
• Niespójne sprawozdawczość
• Powielanie działań rozwojowych
• Niespójne wrażenia użytkowników
• Złożoność zarządzania
• Rosnące koszty utrzymania

W dojrzałych przedsiębiorstwach zajmujących się sprzedażą bezpośrednią często spotyka się wiele rynków działających przy ograniczonej standaryzacji architektury. Aby temu zaradzić, organizacje ponownie rozważają:

• Ujednolicone szkielety operacyjne
• Scentralizowane narzędzia administracyjne
• Wspólna infrastruktura sprawozdawcza
• Standaryzowane interfejsy API
• Spójne doświadczenia zakupowe na całym świecie

Co ważne, większość organizacji nie dąży do wyeliminowania elastyczności regionalnej. Starają się one raczej stworzyć skalowalną podstawę operacyjną, która pozwoli zachować globalną spójność przy jednoczesnym zapewnieniu możliwości dostosowania do lokalnych warunków.

Sygnał operacyjny nr 3: Przestarzała infrastruktura ogranicza elastyczność

Kolejną obserwacją dotyczącą środowisk korporacyjnych jest rosnący koszt eksploatacji starszych architektur.

W wielu organizacjach to, co kiedyś wydawało się prostym rozwiązaniem, dziś już takie nie jest. Rutynowe zmiany zaczynają wymagać:

• Indywidualne cykle tworzenia oprogramowania
• Wydłużone terminy kontroli jakości
• Specjalistyczne zasoby techniczne
• Dostosowania w poszczególnych segmentach rynku
• Tymczasowe rozwiązania w zakresie infrastruktury

Z biegiem czasu elastyczność operacyjna maleje. To, co kiedyś wydawało się łatwym do opanowania dostosowaniem, stopniowo przeradza się w narastające zadłużenie techniczne.

Ma to bezpośredni wpływ na:

• Premiery produktów
• Kampanie promocyjne
• Aktualności dotyczące odszkodowań
• Rozwój rynku
• Ulepszenia w zakresie obsługi dystrybutorów
• Zlecenia dotyczące raportów niestandardowych

W miarę jak organizacje analizują strategie dotyczące przyszłego stanu, wiele z nich rozważa wprowadzenie modułowych architektur platformowych, ekosystemów opartych na podejściu „API-first” oraz konfigurowalnych narzędzi operacyjnych. Celem nie jest tu jedynie modernizacja dla samej technologii. Chodzi o zapewnienie elastyczności operacyjnej.

Sygnał operacyjny nr 4: Zmieniające się oczekiwania dystrybutorów

Współczesna obsługa dystrybutora to już nie tylko logowanie do systemu administracyjnego. Coraz częściej łączy w sobie:

• Handel
• Treść
• Komunikacja
• Zaangażowanie użytkowników mobilnych
• Sprzedaż społecznościowa
• Interakcje społecznościowe

Wiele starszych systemów sprzedaży bezpośredniej po prostu nie zostało zaprojektowanych z myślą o tej konwergencji. W rezultacie organizacje zauważają, że komunikacja z przedstawicielami terenowymi odbywa się poza platformą, doświadczenia mobilne są fragmentaryczne, a ścieżki zakupowe są rozbite.

Wyzwaniem nie jest już tylko obsługa transakcji. Chodzi o jednoczesne wspieranie połączonych ekosystemów cyfrowych zarówno dla dystrybutorów, jak i klientów.

Organizacje coraz częściej traktują priorytetowo:

• Zintegrowane rozwiązania mobilne
• Zintegrowane środowiska e-commerce
• Narzędzia do wdrażania rozwiązań w terenie
• Modele angażowania użytkowników zorientowane na urządzenia mobilne
• Scentralizowany wgląd w dane klientów i dystrybutorów

Współczesna sprzedaż bezpośrednia coraz bardziej przypomina zintegrowany handel elektroniczny, dlatego też oczekiwania dotyczące infrastruktury muszą ewoluować wraz z tymi zmianami.

Pułapka systemu równoległego: dlaczego migracje etapowe zwiększają złożoność

Gdy kierownictwo zdaje sobie sprawę z konieczności modernizacji, często pojawia się naturalna skłonność do podjęcia próby „migracji etapowej” – przeniesienia jednego rynku lub jednego modułu do nowego systemu, pozostawiając pozostałe elementy w dotychczasowym oprogramowaniu.

Chociaż podejście to wynika często z chęci ograniczenia ryzyka, obserwacje branżowe wskazują, że często przynosi ono zupełnie odwrotny skutek.

Próba przeprowadzenia stopniowej migracji technicznej zmusza firmę do jednoczesnego utrzymywania dwóch równoległych infrastruktur. Nieuchronnie prowadzi to do kolejnej fali chaosu operacyjnego:

• Podwójne przebiegi zlecenia: próba obliczenia globalnych premii w dwóch odrębnych systemach.
• Rozdrobnione raportowanie: Kierownictwo zmuszone jest ręcznie łączyć dane ze starych i nowych platform, aby uzyskać pełny obraz sytuacji.
• Rozproszone zasoby magazynowe: Zarządzanie realizacją zamówień w systemach, które nie komunikują się ze sobą bezpośrednio.
• Koszmar integracji: poświęcanie więcej czasu na tworzenie tymczasowych „pomostów” między starymi a nowymi systemami niż na rzeczywiste wprowadzanie innowacji.

Zamiast zmniejszać ryzyko, fragmentaryczne migracje techniczne często tylko zwiększają złożoność operacyjną. Najbardziej skuteczne przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę, że prawdziwa modernizacja wymaga spójnego, kompleksowego wdrożenia — pozwalającego na natychmiastowe ujednolicenie na skalę globalną, zamiast przeciągania fragmentarycznej migracji przez lata.

Pytania, które zadają sobie zespoły kierownicze

W rozmowach z kierownictwem działów operacyjnego, finansowego i technologicznego wciąż powracają pewne pytania:

• W jakim stopniu nasza obecna infrastruktura prowizyjna jest skalowalna?
• Czy nasza architektura raportowania umożliwia monitorowanie sytuacji w czasie rzeczywistym?
• Czy nasze rynki funkcjonują w oparciu o jednolity model operacyjny?
• Jak duże jest nasze zadłużenie techniczne w ujęciu operacyjnym?
• Jak szybko możemy uruchomić nowe regiony lub programy?
• Czy doświadczenia naszych dystrybutorów odpowiadają współczesnym oczekiwaniom w zakresie technologii cyfrowych?
• W jakim stopniu jesteśmy uzależnieni od tworzenia oprogramowania na zamówienie?
• Czy nasze obecne systemy są w stanie zapewnić długoterminowy wzrost gospodarczy na arenie międzynarodowej?

Kwestie te coraz częściej stają się przedmiotem strategicznych dyskusji na szczeblu kierowniczym, a nie tylko technicznych ocen.

Modernizacja to strategia operacyjna

Najbardziej widoczną zmianą zachodzącą obecnie w branży jest to, że modernizacja infrastruktury nie jest już postrzegana wyłącznie jako inicjatywa informatyczna.

Architektura technologiczna stała się infrastrukturą operacyjną. Dla wielu organizacji zajmujących się sprzedażą bezpośrednią presja na modernizację nie wynika już z chęci wprowadzania innowacji. Wynika ona z utrudnień operacyjnych, które narastają szybciej, niż firma jest w stanie je bez problemu przezwyciężyć.

---

O Exigo

Od 25 lat firma Exigo zapewnia infrastrukturę dla najszybciej rozwijających się i najbardziej złożonych organizacji sprzedaży bezpośredniej na świecie. Platforma Exigo, stworzona z myślą o wspieraniu ujednoliconych, kompleksowych migracji na skalę globalną, została zaprojektowana jako ekosystem oparty na podejściu „API-first”, którego celem jest wyeliminowanie opóźnień w wypłacie prowizji, zjednoczenie rozdrobnionych rynków oraz przywrócenie elastyczności operacyjnej bez chaosu związanego z równoległym funkcjonowaniem systemów. Aby dowiedzieć się, w jaki sposób duże przedsiębiorstwa radzą sobie z problemem zaległości technologicznych, zapoznaj się z nowoczesną architekturą Exigo.