Artículos del blog

Por qué las organizaciones de venta directa a nivel mundial acaban superando la capacidad de su infraestructura

Observaciones sobre el terreno acerca de la complejidad operativa, la presión para modernizarse y las tendencias tecnológicas que las empresas están empezando a valorar.

En todo el sector de la venta directa, un número cada vez mayor de empresas está llegando a un punto de inflexión operativo similar. Los síntomas suelen aparecer de forma gradual, pero todos apuntan a una misma realidad: la empresa ha superado la capacidad de la infraestructura que sustenta el negocio.

Los síntomas suelen ser los siguientes:

• Los cálculos de la Comisión están tardando más tiempo
• Las operaciones de mercado se distancian
• La presentación de informes se retrasa o resulta irregular
• Las experiencias de comercio electrónico parecen inconexas
• Las expectativas en materia de dispositivos móviles superan las capacidades de las plataformas
• El mantenimiento de las infraestructuras consume más energía interna que la innovación

Por separado, estos problemas pueden parecer manejables. En conjunto, sin embargo, apuntan a algo más profundo. Recientemente, las conversaciones mantenidas con organizaciones multinacionales de venta directa han puesto de manifiesto muchos de estos mismos patrones. Aunque cada empresa es única, los retos operativos se están volviendo increíblemente comunes.

En este artículo se analizan varias de esas señales, las razones por las que surgen y las estrategias de modernización que muchas organizaciones están barajando en estos momentos.

Señal operativa n.º 1: retrasos en la tramitación de las comisiones

Uno de los principales problemas operativos que señalan las organizaciones es el retraso en el pago de las comisiones.

El equipo directivo suele describir un entorno de remuneración en el que los cálculos requieren un tiempo de procesamiento considerable durante los periodos de mayor actividad. Esto limita la visibilidad en tiempo real para el personal sobre el terreno y genera importantes cuellos de botella internos.

Este problema se está volviendo cada vez más habitual, ya que:

• Los planes de remuneración son cada vez más sofisticados
• Las organizaciones se expanden a nivel internacional
• Las estructuras de pago se diversifican
• Aumenta el volumen de transacciones
• Los sistemas heredados siguen basándose en modelos de procesamiento nocturno o por lotes

Históricamente, muchas plataformas de venta directa se diseñaron en torno a ventanas de procesamiento programadas, en lugar de ofrecer visibilidad en tiempo real. Ese modelo entra en conflicto fundamentalmente con las expectativas actuales del personal de campo.

Hoy en día, los distribuidores esperan:

• Visibilidad de las comisiones casi en tiempo real
• Informes accesibles desde dispositivos móviles
• Seguimiento transparente de los pagos
• Información inmediata sobre el rendimiento

En consecuencia, las organizaciones que están valorando la posibilidad de modernizarse están estudiando:

• Arquitecturas de comisiones centralizadas
• Modelos de procesamiento basados en eventos
• Motores de remuneración unificados
• Capas de informes en tiempo real
• Infraestructura de API escalable

El objetivo operativo no es simplemente acelerar los cálculos. Se trata de restablecer la confianza, la transparencia y la capacidad de respuesta en toda la organización sobre el terreno.

Señal operativa n.º 2: el crecimiento en múltiples mercados genera fragmentación

Otro tema recurrente en las organizaciones de venta directa de todo el mundo es la fragmentación del mercado.

A medida que las empresas se expanden a nivel internacional, muchas de ellas desarrollan de forma independiente flujos de trabajo específicos para cada región, procesos adaptados al mercado y personalizaciones a nivel local. Al principio, esto aporta flexibilidad. Sin embargo, con el tiempo, acaba generando grandes problemas.

Estos enfoques localizados suelen dar lugar a:

• Normas operativas incoherentes
• Informes inconexos
• Esfuerzos de desarrollo duplicados
• Experiencias de usuario fragmentadas
• Complejidad de la gobernanza
• Aumento de los gastos generales de mantenimiento

En las empresas de venta directa consolidadas, es habitual encontrar múltiples mercados que operan con una estandarización arquitectónica limitada. Para solucionar esto, las organizaciones se están replanteando:

• Infraestructuras operativas unificadas
• Herramientas administrativas centralizadas
• Infraestructura de información compartida
• Interfaces de programación de aplicaciones (API) estandarizadas
• Experiencias de compra uniformes en todo el mundo

Es importante destacar que la mayoría de las organizaciones no pretenden eliminar la flexibilidad regional. Por el contrario, su objetivo es crear una base operativa escalable capaz de garantizar la coherencia a nivel mundial sin dejar de lado la adaptabilidad local.

Señal operativa n.º 3: la infraestructura obsoleta frena la agilidad

Otra observación que se observa en los entornos empresariales es el creciente coste operativo de las arquitecturas heredadas.

En muchas organizaciones, lo que antes era una solución sencilla ya no parece tan sencilla. Los cambios rutinarios empiezan a requerir:

• Ciclos de desarrollo a medida
• Plazos ampliados para el control de calidad
• Recursos técnicos especializados
• Ajustes por mercados
• Soluciones provisionales para la infraestructura

Con el tiempo, la agilidad operativa va disminuyendo. Lo que antes parecía una personalización manejable se convierte poco a poco en una deuda técnica acumulada.

Esto afecta directamente a:

• Lanzamientos de productos
• Campañas promocionales
• Actualizaciones sobre indemnizaciones
• Expansión del mercado
• Mejoras en la experiencia de los distribuidores
• Solicitudes de informes personalizados

A medida que las organizaciones evalúan sus estrategias de futuro, muchas están explorando arquitecturas de plataformas modulares, ecosistemas basados en las API y herramientas operativas configurables. El objetivo no es simplemente modernizarse por el mero hecho de hacerlo. Se trata de crear adaptabilidad operativa.

Señal operativa n.º 4: Cambio en las expectativas de los distribuidores

La experiencia actual de un distribuidor ya no se limita a un simple inicio de sesión en el sistema administrativo. Cada vez más, combina:

• Comercio
• Contenido
• Comunicación
• Interacción móvil
• Venta a través de redes sociales
• Interacción con la comunidad

Muchos de los antiguos sistemas de venta directa simplemente no se diseñaron para esta convergencia. Como consecuencia, las organizaciones se encuentran con que la comunicación con el personal de campo se produce fuera de la plataforma, las experiencias móviles están fragmentadas y los procesos de compra están desconectados.

El reto ya no consiste únicamente en gestionar las transacciones, sino en dar soporte simultáneamente a los ecosistemas digitales interconectados tanto para los distribuidores como para los clientes.

Las organizaciones están dando cada vez más prioridad a:

• Experiencias móviles integradas
• Entornos de comercio electrónico unificados
• Herramientas de capacitación para el sector de los sistemas embebidos
• Modelos de interacción centrados en los dispositivos móviles
• Visibilidad centralizada de clientes y distribuidores

La venta directa moderna se asemeja cada vez más al comercio digital conectado, por lo que las expectativas en materia de infraestructura deben adaptarse en consecuencia.

La trampa del sistema paralelo: por qué las migraciones por fases aumentan la complejidad

A medida que los equipos directivos se dan cuenta de la necesidad de modernizarse, una reacción habitual es intentar una «migración por fases»: trasladar un mercado o un módulo a un nuevo sistema, dejando el resto en el software heredado.

Aunque este enfoque suele surgir del deseo de reducir el riesgo, las observaciones del sector indican que, con frecuencia, consigue justo lo contrario.

Intentar llevar a cabo una migración técnica por fases obliga a la empresa a mantener dos infraestructuras paralelas al mismo tiempo. Esto genera, inevitablemente, una nueva oleada de caos operativo:

• Cálculo de comisiones dobles: intento de calcular las bonificaciones globales en dos sistemas distintos.
• Informes fragmentados: los ejecutivos se ven obligados a recopilar manualmente datos de las plataformas antiguas y nuevas para obtener una visión completa.
• Inventario distribuido: gestión del cumplimiento de pedidos entre sistemas que no se comunican entre sí de forma nativa.
• Pesadillas de integración: dedicar más tiempo a crear «puentes» temporales entre los sistemas antiguos y los nuevos que a innovar de verdad.

En lugar de reducir el riesgo, las migraciones técnicas fragmentadas suelen multiplicar la complejidad operativa. Las empresas más exitosas están reconociendo que la verdadera modernización requiere una transición unificada y completa, que permita lograr una armonización global inmediata en lugar de prolongar durante años una migración fragmentada.

Las preguntas que se plantean los equipos directivos

En las conversaciones mantenidas con los responsables de operaciones, finanzas y tecnología, siguen surgiendo varias preguntas recurrentes:

• ¿Hasta qué punto es escalable nuestra infraestructura de comisiones actual?
• ¿Es nuestra estructura de generación de informes capaz de ofrecer visibilidad en tiempo real?
• ¿Funcionan nuestros mercados según un modelo operativo unificado?
• ¿Cuánta deuda técnica tenemos a nivel operativo?
• ¿Con qué rapidez podemos poner en marcha nuevas regiones o programas?
• ¿Se ajustan las experiencias que ofrecen nuestros distribuidores a las expectativas digitales actuales?
• ¿Hasta qué punto dependemos del desarrollo a medida?
• ¿Son capaces nuestros sistemas actuales de sustentar un crecimiento internacional a largo plazo?

Estas cuestiones se están convirtiendo cada vez más en debates de liderazgo estratégico, y no solo en evaluaciones técnicas.

La modernización es una estrategia operativa

El cambio más evidente que se está produciendo actualmente en el sector es que la modernización de las infraestructuras ya no se considera únicamente una iniciativa de TI.

La arquitectura tecnológica se ha convertido en infraestructura operativa. Para muchas empresas de venta directa, la presión por modernizarse ya no viene impulsada por el deseo de innovar, sino por las dificultades operativas que se acumulan a un ritmo más rápido del que el negocio puede absorber sin problemas.

---

Acerca de Exigo

Durante 25 años, Exigo ha impulsado la infraestructura de las organizaciones de venta directa más complejas y de más rápido crecimiento del mundo. Creada para dar soporte a migraciones globales unificadas y exhaustivas, la plataforma de Exigo está diseñada como un ecosistema basado en API, creado para eliminar la latencia en el pago de comisiones, unificar mercados fragmentados y recuperar la agilidad operativa sin el caos que suponen los sistemas paralelos. Para descubrir cómo las grandes empresas están superando la deuda tecnológica heredada, explora la arquitectura moderna de Exigo.